Дина Магнат: «Голого энтузиазма и светлого лица мало для филантропии»

Я все время чему-нибудь учусь. Последние 8 лет я училась в основном психологии, сначала меняла профессию, потом повышала квалификацию. А в 2020 году неожиданно пошла учиться профессиональному подходу в филантропии. Потому что мы — ИРСУ — выросли.

Сказать, что двадцатый год дался нам нелегко — значит, сказать банальность. Кому он дался легко. Как и для многих, этот год стал для нас не только годом потерь, но и годом рывка. Нестандартные условия заставили нас (как и всех) осваивать новые методы работы, учиться делать дистанционно то, что, как нам казалось раньше, в дистанционном формате существовать не может. Все цифры есть в этом отчете, но я все же повторюсь.

К концу 2019 в ИРСУ было 10 групп Школы приемных родителей, все для слушателей из Москвы — а в планах на 2021 их минимум 17, причем для всей нашей огромной страны. Групп поддержки для приемных семей было 2, а стало 6, и кто только туда не ходит: и родители, и дети разных возрастов вместе с родителями, и подростки. Мы проводим десятки психологических консультаций в месяц, к нам обращаются сотни семей в год. Мы растем. В каком-то смысле мы как подросток, который за полгода вымахал на десять сантиметров, и только привыкает к новым своим размерам: то в дверь не впишется, то воздуха ему не хватает, то сердце не успевает или еще какие органы.

Нам приходится решать задачи, которые встают при резком росте. Всё, что мы делаем, мы делаем в основном потому, что нам это нравится. Но каждый раз, открывая новую программу или масштабируя старую, мы стараемся думать об эффективности. А стоит ли? А как измерить результат? Из чего он складывается? Как измерить эффективность Школы приемных родителей или психологической консультации? В количестве благополучателей? Но может быть, они и без нас бы прекрасно обошлись? В положительных отзывах?

Но честно сказать, люди настолько не избалованы просто человеческим отношением со стороны любых структур и специалистов, даже (а иногда особенно) помогающих, что достаточно быть просто корректными и эмпатичными, чтобы заслужить восторженный отзыв. Но ведь этого мало? Мы разрабатываем сложную систему замеров состояния приемных родителей до и после наших занятий; считаем, сколько выпускников нашей ШПР обратятся к нам же за помощью, если с ребенком станет трудно, потому что готовность обращаться за помощью к специалистам — это тоже один из критериев эффективности нашей работы.

Еще мы стараемся считать деньги, причем не только свои. Мы прикидываем, сколько денег экономит налогоплательщикам жизнь одного ребенка не в учреждении, а в семье. Это, конечно, не точные расчеты, но вот представьте. Представьте, что (как это обычно и бывает), ребенок попадает в детский дом не сразу, а в возрасте, например, пяти лет.

На год проживания ребенка в детском доме государство тратит примерно 1,2 миллиона рублей (в зависимости от региона цифры могут отличаться, но порядок примерно такой)*. То есть за 13 лет до его совершеннолетия государство потратит 15,6 миллиона рублей. За эти деньги получится взрослый, которому сложно встроиться в социум, работать, создать семью, самостоятельно растить своих детей.

А если бы ребенок попал в приемную семью, где прожил те же 13 лет? Выплаты приемным семьям даже в самых “богатых” регионах не превышают 60 тысяч в месяц, и это максимально возможная сумма, если у ребенка особенности здоровья, пенсия по потере кормильца, а опекун получает вознаграждение за свой труд. Большинство семей не получают таких денег даже близко, но даже это дает прямую экономию в два раза за каждый год жизни ребенка не в детском доме, а в семье. Причем воспитание в семье шансы ребенка на успешную социализацию повышает кратно.

Обучение одной группы (15-20 человек) приемных родителей стоит около 500 тысяч рублей. Все эти годы мы выпускали по 10 групп, это примерно 200 человек каждый год. Каждый год наши выпускники принимали в семьи от 30 до 60 детей в возрасте от нескольких дней до 17,5 лет. То есть на одного устроенного в семью ребенка потрачено примерно 142 тысячи рублей — это подготовка семей, многие из которых станут приемными. Всего 142 тысячи на то, чтобы ребенок ушел в семью на несколько лет раньше и вырос там до взросления. 142 тысячи — сумма, сопоставимая со стоимостью 1—2 месяцев проживания ребенка детском доме.

Конечно, мы не можем утверждать, что все дети, которых забирают в семьи выпускники нашей ШПР, остались бы в детском доме, если бы не мы. Часть из них все равно ушли бы по семьям, но вероятно, позже. Часть семей не справились бы без психологической поддержки, и дети могли бы вернуться в детский дом. Очень сложно вычленить эффект именно от нашей работы и облечь его в цифры, но мы делаем для этого всё от нас зависящее. Потому что наш бюджет вырос больше, чем в полтора раза, и значит, оценка своей работы “на глазок” больше не работает.

Наша команда увеличилась почти в два раза. И там, где раньше было достаточно почти дружеских разговоров, теперь нужны формализованные процессы, письменные регламенты, трекеры задач. У нас появились разные подразделения, а не просто неформальные договоренности “все знают, кто чем занимается”.

Всё так, как должно быть: мы давно не просто группа энтузиастов, а серьезная и теперь уже не слишком маленькая организация, нам никуда не деться от формальностей, структур, упорядочивания.

Мы далеки от идеи, что благотворительность и социально-ориентированная работа делается просветленными людьми на голом энтузиазме и вере в светлое будущее, мы понимаем и признаем важность “взрослого” профессионального управления. Поэтому я пошла учиться профессиональной филантропии, и хотя учеба еще далеко не закончена, она уже много дала ИРСУ.

Теперь бы только не выплеснуть вместе с водой ребенка. Потому что всё же мы не бизнес, наша цель — не максимизация прибыли, нам все так же важно сохранить быстроту и легкость принятия решений, важно, чтобы каждый член команды разделял ценности ИРСУ, важно не окостенеть и не застыть.

Что ж, будем стараться. Я верю, что у нас получится. Особенно потому что у нас за спиной поддержка сотен людей.

Дина Магнат

Руководитель направления клиентской работы ИРСУ

Для публичного годового отчета ИРСУ за 2020 год